Eric Vaughan, CEO da potência de software empresarial IgniteTech, foi inabalável ao refletir sobre a decisão mais radical de sua carreira de décadas. No início de 2023, convencido de que a IA generativa era uma transformação “existencial”, Vaughan olhou para a sua equipa e viu uma força de trabalho que não estava totalmente envolvida. Sua resposta final: ele destruiu a empresa, substituindo quase 80% do pessoal em um ano, de acordo com números de pessoal revisados por Fortuna.
Ao longo de 2023 e no primeiro trimestre de 2024, Vaughan disse Fortunaa IgniteTech substituiu centenas de funcionários, recusando-se a divulgar um número específico. “Esse não era o nosso objetivo”, disse ele Fortuna. “Foi extremamente difícil… Mas mudar de opinião foi mais difícil do que adicionar habilidades.” Foi, de qualquer forma, um acerto de contas brutal – mas Vaughan insiste que era necessário e disse que faria isso de novo.
Para Vaughan, a escrita na parede era clara e dramática.
“No início de 2023, vimos a luz”, disse ele Fortuna numa entrevista em agosto de 2025, acrescentando acreditar que todas as empresas de tecnologia estavam a enfrentar um ponto de inflexão crucial em torno da adoção da inteligência artificial. “Agora eu certamente passei a acreditar que todas as empresas estão envolvidas nisso, e quero dizer que literalmente todas as empresas estão enfrentando uma ameaça existencial por causa dessa transformação.”
Onde outros viam promessas, Vaughan via urgência – acreditando que não conseguir progredir na IA poderia condenar até mesmo os negócios mais robustos. Ele convocou uma reunião geral com sua equipe remota global. As rotinas confortáveis e as metas trimestrais se foram. Em vez disso, a sua mensagem foi direta: tudo agora giraria em torno da IA. “Vamos dar um presente a cada um de vocês. E esse presente é um tremendo investimento de tempo, ferramentas, educação, projetos… para lhes dar uma nova habilidade”, explicou ele. A empresa começou a reembolsar ferramentas de IA e aulas de engenharia imediata, e até trouxe especialistas externos para evangelizar.
“Toda segunda-feira era chamada de ‘segunda-feira de IA’”, disse Vaughan, com sua ordem para que a equipe pudesse trabalhar apenas com IA. “Você não podia receber ligações de clientes; não podia trabalhar com orçamentos; tinha que trabalhar apenas em projetos de IA.” Ele disse que isso aconteceu de forma generalizada, não apenas para os trabalhadores de tecnologia, mas também para vendas, marketing e todos os demais na IgniteTech. “Essa cultura precisava ser construída. Essa era a chave.”
Este foi um grande investimento, acrescentou: 20% da folha de pagamento foi dedicada a uma iniciativa de aprendizagem em massa, e falhou devido à resistência das massas, até mesmo à sabotagem. A crença, descobriu Vaughan, é algo difícil de fabricar.
“Naqueles primeiros dias, tivemos resistência, recebemos uma resistência direta do tipo ‘Sim, não vou fazer isso’”, disse ele. “E então nos despedimos dessas pessoas.”
Vaughan ficou surpreso ao descobrir que muitas vezes era a equipe técnica, e não o marketing ou as vendas, que se esforçava. Eles eram os “mais resistentes”, disse ele, expressando diversas preocupações sobre o que a IA não poderia fazer, em vez de se concentrar no que poderia. O marketing e os vendedores ficaram entusiasmados com as possibilidades de trabalhar com essas novas ferramentas, acrescentou.
Esse atrito é confirmado por pesquisas mais amplas. De acordo com o relatório de adoção de IA empresarial de 2025 do Writer, uma plataforma de IA agente para empresas, um em cada três trabalhadores afirma ter “sabotado ativamente” a implementação de IA em sua empresa – um número que salta para 41% dos funcionários da geração Y e da geração Z. Isto pode assumir a forma de recusar a utilização de ferramentas de IA, gerar intencionalmente resultados de baixa qualidade ou evitar completamente a formação. Muitos agem porque temem que a IA substitua os seus empregos, enquanto outros ficam frustrados com ferramentas de IA sem brilho ou com estratégias pouco claras da liderança.
O diretor de estratégia do escritor, Kevin Chung, disse Fortuna a “grande revelação” desta pesquisa foi o elemento humano da resistência à IA.
“Essa sabotagem não ocorre porque eles têm medo da tecnologia”, disse ele. “É mais como se houvesse muita pressão para acertar e, então, quando você recebe algo que não funciona, você fica frustrado.”
Ele acrescentou que a pesquisa do Writer mostra que os trabalhadores muitas vezes não confiam no rumo que suas organizações estão tomando.
“Quando você recebe algo que não é exatamente o que você deseja, é muito frustrante, então a sabotagem entra em ação, porque então as pessoas dizem: ‘Ok, vou cuidar do meu próprio negócio. Vou descobrir sozinho.'” Você definitivamente não quer esse tipo de “TI sombra” em uma organização, acrescentou.
Vaughan disse que não queria forçar ninguém.
“Você não pode obrigar as pessoas a mudar, especialmente se elas não acreditam”, disse ele, acrescentando que a crença era realmente o que ele precisava recrutar.
A liderança da empresa finalmente percebeu que teria que lançar um enorme esforço de recrutamento para o que ficou conhecido como “especialistas em inovação em IA”. Isso se aplica a todos: vendas, finanças, marketing e outros lugares. Vaughan disse que desta vez foi “muito difícil”, pois as coisas dentro da empresa estavam “de cabeça para baixo… Ainda não sabíamos bem onde estávamos ou quem éramos”.
Algumas contratações importantes ajudaram, começando com a pessoa que se tornou o diretor de IA da IgniteTech, Thibault Bridel-Bertomeu. Isso levou a uma reorganização completa da empresa que Vaughan chamou de “um tanto incomum”. Essencialmente, todas as divisões passaram a se reportar à organização de IA, independentemente do domínio.
Essa centralização, disse Vaughan, evitou a duplicação de esforços e maximizou o compartilhamento de conhecimento – uma luta comum na adoção da IA, onde a pesquisa do Writer mostra que 71% dos executivos de outras empresas dizem que os aplicativos de IA estão sendo criados em silos e quase metade relata que seus funcionários foram deixados para “descobrir a IA generativa por conta própria”.
Em troca desta difícil transformação, a IgniteTech colheu resultados extraordinários. No final de 2024, a empresa lançou duas soluções de IA com patente pendente, incluindo uma plataforma para automação de e-mail baseada em IA (Eloquens AI), com uma equipe radicalmente reconstruída.
Financeiramente, a IgniteTech permaneceu forte. Vaughan revelou que a empresa, que ele disse estar na faixa de receita de nove dígitos, terminou 2024 com “perto de 75% do Ebitda” – ao mesmo tempo em que concluía uma grande aquisição, a Khoros.
“Você multiplica as pessoas… dá às pessoas a capacidade de se multiplicarem e de fazerem as coisas em um ritmo”, disse ele, elogiando a capacidade da empresa de criar novos produtos prontos para o cliente em apenas quatro dias, um cronograma impensável no antigo regime. Nos meses seguintes, Vaughan disse Fortuna num comunicado do início de 2026, a empresa continuou a aumentar o seu número de funcionários, recrutando globalmente especialistas em inovação em IA para todas as funções, desde marketing a vendas, finanças, engenharia e suporte.
O que a história de Vaughan diz para os outros? Por um lado, é um estudo de caso sobre a dor e os benefícios da gestão de mudanças radicais. Mas a sua abordagem implacável aborda provavelmente muitos desafios identificados no inquérito do Writer: falta de estratégia e investimento, desalinhamento entre TI e negócios e a incapacidade de envolver campeões que possam desbloquear os benefícios da IA.
Com certeza, a IgniteTech está longe de estar sozinha na luta contra esses desafios. Joshua Wöhle é o CEO da Mindstone, uma empresa que fornece serviços de aprimoramento de IA para forças de trabalho, treinando centenas de funcionários mensalmente em empresas como Lufthansa, Hyatt e equipes da NBA. Recentemente, ele discutiu as duas abordagens descritas por Vaughan – melhoria de competências e substituição em massa – em uma aparição no Negócios da BBC hoje.
Wöhle comparou os exemplos recentes da Ikea e da Klarna, argumentando que o exemplo da primeira mostra por que é melhor “requalificar” os funcionários existentes. A Klarna, uma empresa sueca do tipo compre agora e pague depois, atraiu publicidade considerável pela decisão de reduzir membros da sua equipe de suporte ao cliente em uma mudança para a IA, apenas para recontratar para as mesmas funções.
“Estamos perto do ponto onde [AI is] mais inteligente do que a maioria das pessoas que trabalham com conhecimento. Mas é exatamente por isso que o aumento supera a automação”, escreveu Wöhle no LinkedIn.
Um representante de Klarna disse Fortuna a empresa não demitiu funcionários, mas adotou diversas abordagens de atendimento ao cliente, que é gerenciado por prestadores terceirizados de atendimento ao cliente, remunerados de acordo com o volume de trabalho necessário. O lançamento de um assistente de atendimento ao cliente de IA reduziu a carga de trabalho no equivalente a 700 agentes em tempo integral – de cerca de 3.000 para 2.300 – e os fornecedores terceirizados realocaram esses 700 trabalhadores para outros clientes, de acordo com Klarna. Agora que o agente de atendimento ao cliente de IA está “lidando com consultas mais complexas do que quando lançamos”, diz Klarna, esse número caiu para 2.200. Klarna diz que seu contratante recontratou apenas duas pessoas em um programa piloto projetado para combinar equipe de suporte humano altamente treinada com IA para oferecer um excelente atendimento ao cliente.
Em entrevista com FortunaWöhle disse que um cliente seu foi muito direto com seus funcionários, ordenando-lhes que dedicassem todas as sextas-feiras à reciclagem de IA e, se não relatassem nenhum de seus trabalhos, eram convidados a deixar a empresa.
Ele disse que pode ser “mais gentil” demitir trabalhadores que são resistentes à IA: “O ritmo da mudança é tão rápido que é mais gentil forçar as pessoas a passar por isso”. Ele acrescentou que costumava pensar que se fizesse com que todos os trabalhadores realmente gostassem de aprender, isso poderia ajudar a Mindstone a fazer uma diferença real, mas ele descobriu, depois de treinar literalmente milhares de pessoas, que “a maioria das pessoas odeia aprender. Elas evitariam isso se pudessem”.
Wöhle atribuiu grande parte da resistência à IA na força de trabalho a um problema do “menino que gritou lobo” do setor de tecnologia, citando NFTs e blockchain como tecnologias que foram consideradas revolucionárias, mas “não tiveram o efeito real” que os líderes tecnológicos prometeram.
“Você realmente não pode culpá-los” por resistirem, disse ele. A maioria das pessoas “fica presa porque pensa primeiro no seu fluxo de trabalho”, acrescentou, e concluem que a IA é exagerada porque querem que a IA se encaixe na sua antiga forma de trabalhar. “É preciso muito mais reflexão e muito mais estímulo para você mudar a maneira como trabalha”, mas, quando o fizer, verá aumentos dramáticos. Um ser humano não pode manter cinco transcrições de chamadas em sua cabeça enquanto você tenta escrever uma proposta para um cliente, ele oferece, mas a IA pode.
A Ikea repetiu Wöhle quando contatada para comentar, dizendo que sua “abordagem de IA que prioriza as pessoas se concentra no aumento, não na automação”. Um porta-voz disse que a Ikea está usando IA para automatizar tarefas, não empregos, liberando tempo para trabalhos de valor agregado centrados no ser humano.
O relatório do Writer observa que as empresas com estratégias formais de IA têm muito mais probabilidade de ter sucesso, e aquelas que investem fortemente em IA superam os seus pares por uma grande margem. Mas, como mostra a experiência de Vaughan, o investimento sem crença e adesão pode ser um desperdício de energia. “A cultura precisava ser construída. No final das contas, acabamos tendo que recrutar e contratar pessoas que já tinham a mesma opinião. Mudar de opinião foi mais difícil do que adicionar habilidades.”
Do ponto de vista do início de 2026, Vaughan refletiu em uma declaração ao Fortunaas reuniões gerais mensais não se parecem em nada com o que costumavam ser: “Eliminamos o formato de revisão de metas e métricas. Agora as equipes demonstram o que construíram.” Ele queria enfatizar outra coisa: apesar das medidas drásticas que tomou para reestruturar, ele ainda não acha que está à frente da curva.
“Só não vamos ser atropelados ainda”, disse ele. “O ritmo da mudança na IA é implacável. Se não continuarmos pressionando e aprendendo todos os dias, estaremos fritos.”
Para Vaughan, não há ambigüidade. Ele faria isso de novo? Ele não hesita: prefere suportar meses de dor e construir do zero uma nova base baseada na IA do que deixar uma organização cair na irrelevância.
“Isto não é uma mudança tecnológica. É uma mudança cultural e é uma mudança empresarial”, disse ele, acrescentando que não recomenda que outros sigam o seu exemplo e troquem 80% do seu pessoal.
“Eu não recomendo isso de forma alguma”, disse ele. “Esse não era o nosso objetivo. Foi extremamente difícil.”
Mas no final das contas, acrescentou, todos têm que estar no mesmo barco, remando na mesma direção. Caso contrário, “não chegaremos aonde queremos”.
Uma versão desta história foi publicada na Fortune.com em 17 de agosto de 2025.
Esta história foi originalmente apresentada em Fortune.com
